Organisationsentwicklung & Supply Chain Management

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Betriebs- und Organisationsentwicklung 4.0

Neue Geschäftsmodelle auf Basis digitalisierter Entwicklungen sind die Zukunft. Die erforderlichen Investitionen und die Umsetzungskosten lassen sich durch die Professionalisierung der Betriebsabläufe und Organisationsstruktur am schnellsten refinanzieren. Ausreichend Effizienz-Potenziale finden sich in jedem Unternehmen. Diese Potenziale sind  Schatztruhe für eine sichere Zukunft, so Hermann Mehring Geschäftsführer bei Ihre-Lotsen 4.0.

Einzelheiten entnehmen Sie bitte der nebenstehenden Dokumentation PDF.



Die 8D-Methode

Kundenreklamationen als Basis für nachhaltige Verbesserungen nutzen.

Bei der Optimierung Kunden-Lieferantenbeziehungen in Unternehmen werden Problemlösungen oft von einem sogenannten „Silodenken“ behindert. Jede Abteilung macht einen guten Job, aber wichtige Informationen oder Ergebnisse werden nicht abgestimmt. So finden Sie keine betriebsbesten Lösungen, die aufgetretenen Fehler beheben Sie nicht und Sie bleiben auf unnötigen Kosten sitzen.

Damit dies nicht geschieht und Fehler in eine ständige Verbesserung von Produkten, Prozessen sowie organisatorischen Abläufen überführt werden, hat sich der Einsatz der 8D-Methode bewährt. Durch ihre Anwendung werden Ursachen identifiziert und Lösungen von einem Team aller beteiligten Abteilungen erarbeitet - so werden Abteilungs-Egoismen ausgeschaltet und Fehler positiv genutzt.

Die wesentlichen Merkmale der 8D-Methode sind:

  • Sie betrachten aller Probleme und Prozesse aus der Kundenperspektive
  • Sie gehen systematisch und schrittweise Vorgehensweise bei der Problemlösung vor
  • Sie bereiten Informationen und Daten strukturiert auf und dokumentieren sie
  • Sie nutzen aktiv das Wissen der Fachleute aller beteiligten Abteilungen
  • Alle Maßnahmen werden zentral koordiniert und konsequent gesteuert
  • Sie erhalten durch Kennzahlenanalyse und systematisches Feed-Back eine effektive Erfolgskontrolle
Die 8D-Methode

Alle Maßnahmen werden in acht obligatorischen Prozessschritten systematisch erarbeitet:

Die 8D-Methode wird zur nachhaltigen Beseitigung von Fehlern und zur Verbesserung von Kernprozessen eingesetzt. Damit verbunden ist oft eine Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit Ihres von Unternehmens sowie eine Erhöhung der Kundenzufriedenheit- etwa bei der Bearbeitung von Reklamationen oder Retouren.

Langfristig kann sich im Unternehmen die Anwendung der 8D-Methode zu einem KVP-Prozess entwickeln. Für Mitarbeiter wird es so zur Selbstverständlichkeit, das Auftreten eines Fehlers als Chance für eine nachhaltige Verbesserung zu nutzen. Das Silodenken verschwindet zugunsten einer größeren Selbstverantwortlichkeit.



Empfehlungs-Marketing

Kunden vertrauen eher Bekannten als der Werbung

Empfehlungen sind nicht nur gut fürs Image, sondern insbesondere auch gut für die Erträge Ihres Unternehmens. Neueste Untersuchungen bestätigen wieder, dass Empfehlungen von Bekannten das „Werbemittel“ sind, auf das Kunden am positivsten - zu über 85 % - reagieren. Dazu generieren Unternehmen über das Empfehlungs-Marketing die höchsten Conversion Rates.

Tipps zur Umsetzung

1. Zunächst ermitteln Sie Ihre aktuelle Empfehlungsrate - sie ist eine der wichtigsten betriebswirtschaftlichen Kennzahlen. Klären Sie dazu folgende Kernfragen:

  • Wie viele und welche Kunden empfehlen Ihr Unternehmen weiter?
  • Was sind die genauen Ursachen, die eine Empfehlung für Ihr Unternehmen auslösen?
  • Wie reagieren Sie auf die Empfehlung und wie bedanken Sie sich dafür?
  • Wie viele Kunden kaufen aufgrund einer Empfehlung zu uns gekommen?

2. Im zweiten Schritt legen Sie fest welches klare und unverwechselbare Erscheinungsbild das Empfehlungs-Marketing in den Köpfen Ihrer Kunden verankern soll. Dies erzeugt Vertrauen, erleichtert die Kaufentscheidung und überzeugt dazu Empfehlungen auszusprechen. Anschließend definieren Sie die Kanäle für das Empfehlungs-Marketing – online, offline, über E-Mail-Marketing, Social Media, klassische Werbung, PR.

3. Sind die Grundentscheidungen getroffen, dann bestimmen Sie die konkreten Einzelmaßnahmen. Nachfolgend finden Sie eine Auswahl erfolgreicher Maßnahmen:

  • Kundenorientierte Mitarbeiterführung im Unternehmen einführen
  • Kunden bei der Einführung und Planung von Produkten aktiv beteiligen
  • Regelmäßige Kundenbefragungen oder Kundenforen durchführen
  • Einen Empfehler-Kreis oder Empfehler-Club aufbauen
  • Empfehler als VIP-Kunden behandeln und belohnen
  • Empfehlungsraten und gute Empfehler in die PR-Arbeit einbeziehen
  • Testimonials aufbauen und in die Kommunikation einbinden
  • Bei jedem Verkaufsabschluss Empfehlerkarten abgeben oder mit versenden
  • Kunden in E-Mails, Newslettern Blogbeiträge immer um Empfehlung bitten
  • Empfehlungen in Verkaufsunterlagen und Marketingmaterialien integrieren
  • Pay with Tweet - Methode, mit der Nutzer für eine Leistung, z.B. E-Book, Artikel,

Rabatt oder Produktprobe mit einem Tweet bezahlen. Das heißt, statt mit Geld, wird das Unternehmen mit einer Botschaft des Nutzers entlohnt.

4. Messen Sie den Erfolg Ihrer Empfehlungs-Marketing-Maßnahmen. Ermitteln Sie die Veränderung Ihrer Empfehlungsrate und der Empfehlungsgründe. Untersuchen Sie Ihren Empfehlungsprozess – Gibt es etwa erkennbare, wiederholbare Muster. So können Sie Schwachstellen identifizieren und herausfinden, welche Maßnahmen in welchen Abläufen besonders erfolgreich waren.

5. Zum Schluss empfehlen wir Ihnen immer folgende Grundregeln zu beherzigen

  • Lassen Sie sich die positiven Aspekte der Zusammenarbeit immer wieder bestätigen.
  • Sichern Sie allen Kunden immer wieder Ihren Service für die Zukunft zu.
  • Und - egal ob Sie Empfehlungen bekommen haben oder nicht: Bedanken Sie sich.

Wenn Sie weitere Informationen benötigen oder Fragen und auch Anregungen haben, rufen Sie uns doch einfach an oder schreiben Sie uns per mail.



Zielvereinbarung in der Praxis

Eine Erfolgsgeschichte

„Einführung der Zielvereinbarung bei zehn Mitarbeitern nach SMART-Verfahren“ – so lautete der Auftrag, mit dem die SHA GmbH Anfang dieses Jahres an SCMconcept herangetreten ist. Das mittelständische Unternehmen im mecklenburgischen Ludwigslust hat sich auf die Produktion und Lieferung in den Bereichen Fördertechnik, Mischtechnik, Entstaubungstechnik, Absperrorgane und Silozubehör spezialisiert. Inwieweit SHA von dem „Instrument“ Zielvereinbarung profitiert hat, verrät Ihnen unsere kleine Reportage."

Der SHA-Geschäftsführer Tom Henning hatte bereits vor mehreren Jahren auf einer Messe erste Kontakte zu Unternehmensberater Hermann Mehring geknüpft, um sich über die Möglichkeiten einer betriebsinternen Strukturoptimierung zu informieren. Aus diesem fruchtbaren Gespräch hatte sich eine langjährige Kooperation zwischen SHA und SCMconcept entwickelt, die in dem eingangs erwähnten Projekt Anfang dieses Jahres ihren Höhepunkt finden sollte. „Wir wollten mit Hilfe der Experten von SCMconcept erreichbare Unternehmensziele schaffen, unseren Umsatz steigern und die Arbeitsabläufe effizienter gestalten“, erläutert Tom Henning. SMART steht im Übrigen für spezifisch, messbar, akzeptiert, realistisch und terminiert – und findet im direkten Dialog mit der Firmenbelegschaft statt.  „Uns ging es darum, den Mitarbeitern aus ganz unterschiedlichen Bereichen die SHA-Ziele nachvollziehbar zu erläutern und gemeinsam mit ihnen neue Wege zu erarbeiten, damit sie die jeweiligen Anforderungen realistisch umsetzen können“, so der Geschäftsführer. Genau an der Stelle kamen die Coaches ins Spiel. 

Zielvereinbarung in der Praxis - Eine Erfolgsgeschichte

„Regelmäßig positive Feedbacks von den Mitarbeitern“

Hermann Mehring und Malte Linder machten sich im Frühjahr auf den Weg nach Ludwigslust und führten mit der Chefetage eine erste Bestandsaufnahme durch. Kurz danach ging es ans „Eingemachte“. „Hermann Mehring und Malte Linder erläuterten uns, wie wir in den Mitarbeitergesprächen vorgehen sollten, begleiteten uns zu Beginn bei der Zielvereinbarung und werteten die entsprechenden Ergebnisse gemeinsam mit uns aus“, ergänzt Vertriebsleiter Marko Täufert. Im Laufe des rund sechswöchigen Projektes waren Henning und Täufert in der Lage, die Ziele gegenüber ihren Mitarbeitern auch ohne Unterstützung der beiden Profis zu formulieren. Auch, wenn die vollständige Auswertung der Ergebnisse noch nicht abgeschlossen ist, zeigt sich die SHA-Führung von der Zusammenarbeit mit Herrn Linder und Herrn Mehring begeistert. „“, fasst Tom Henning zusammen. „Dank der Erfahrung und Kompetenz von Hermann Mehring und Malte Linder sind wir umso motivierter, den eingeschlagenen Weg gemeinsam mit unserem Team weiter zu beschreiten.“



KVP statt Anpassungsdruck

Die Mehrheit der kleinen und mittelständischen Unternehmen verfolgt das Ziel, ihre Arbeitsprozesse in der Produktion um jährlich 3-5 % zu rationalisieren.

Schließlich geht es ihnen darum, Wettbewerbsvorteile zu wahren bzw. auszubauen, das Unternehmen profitabel zu gestalten und Arbeitsplätze zu erhalten. Doch wie kann ihnen das konkret gelingen? Zuerst einmal gilt es, die Organisationsabläufe entlang der Wertschöpfungskette unter die Lupe zu nehmen.

In diesem Zusammenhang hat sich der Aufbau eines „kontinuierlichen Verbesserungsprozesses“ (KVP) bewährt. Sie entspricht dem japanischen „Kaizen“ und ist die „Philosophie der ewigen Veränderung und Flexibilität, um auf die Veränderung der Umwelt zu reagieren“.

Man kann KVP auch als „ständige Verbesserung in kleinen Schritten unter Einbeziehung aller Mitarbeiter“ bezeichnen, die letztendlich auf die Dimensionen Zeit, Qualität und Kosten abzielen.

KVP statt Anpassungsdruck

Weniger philosophisch betrachtet bedeutet dies: Um wettbewerbsfähig und kosteneffizient arbeiten zu können, müssen Unternehmen

  • Ursachenanalyse betreiben
  • sich kritisch mit ihren Prozessen, Planungsverfahren und Arbeitsvorbereitungen auseinandersetzen
  • die Auftragsdurchlaufzeiten überprüfen
  • den Nachschub und damit die Disposition auf die zukünftigen Bedarfe ausrichten
  • die Nachverfolgbarkeit der Ware über die Fertigungsstufen gewährleisten
  • Verschwendung vermeiden
  • und – last but not least – ihre Flexibilität und ihr Wachstum nachhaltig sichern!

Stimmen die Anreize und die innere Haltung der Mitarbeiter, so werden die KVP Ziele zum Selbstläufer.



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